从4月到6月间，执掌平安信保的赵容奭只用了3个月的时间就把分散在平安集团内部的贷款业务整合在一起，取名“平安普惠”，尽管他的中文不如马明哲旗下另一员外籍猛将计葵生来得那么绚烂，但是，这个韩国人对于中国的消费金融市场理解颇为透彻。

他认为，随着参与者日渐增加，竞争必然愈加激烈，这个过程中，会有很多公司淡出，只有几个大玩家能够存活，而平安普惠就是之一。

7月，平安普惠整合收尾工作及战略细节最终敲定，他们迫不及待地对所有市场参与者宣战：“我们来了，我们要做第一”。

那么，平安普惠究竟相貌几何?7月22日，平安普惠董事长兼CEO赵容奭接受《第一财经日报》记者采访时详细阐述了3个月来的整合历程和最终的业务框架，尤此，这个庞大的消费金融帝国浮出水面。

从三条业务线到三大产品线

平安普惠的三大业务来源是：平安直通贷款+陆金所辖下的P2P小额信用贷款+平安信用保证保险事业部，而这三大业务之间重叠部分微乎其微，互补特征明显。

平安信保，也就是现在的平安易贷主攻线下贷款，业务模式为“信用保证险+银行贷款”，共有450家门店，多年来积攒的优势是风控管理能力，同样主攻线下的 还有平安海外控股从淡马锡收购而来的富登担保，平安将其更名为平安普惠融资担保，但担保的线下门店只有40家左右。平安直通主攻线上贷款，内含近4000 名座席，所以，这两者的组合就是“线下+线上”。

而涉及到整合陆金所辖下的P2P，赵容奭坦言有些难度。由于陆金所的P2P业务也有自己的地面销售团队、管理团队和产品团队，涉及大约106家门店，部分门店又与平安信保的门店重合。所以，赵容奭采取的方式是直接将陆金所的团队融入到现有的线下团队中。

“我们没有让任何人因为整合原因离开公司，因为我们一直缺人，且一直这样。”他说。

三大业务线进来以后，赵容奭将其按照服务对象重新分拆，由此在前端形成三大产品线：无抵押+有抵押+小微企业(SME)，这三大产品最终形成三大事业部。其中，前两大业务主要针对个人。

首先，平安老员工，前陆金所副总经理倪荣庆分管无抵押事业部。目前已孵化出第一款产品i贷，内置在平安易贷的APP中，主要针对互联网用户，贷款额度在2000-9000元之间，类似于蚂蚁金服的“借呗”和前海微众银行的“微粒贷”，但与后两者不同的是，iLoan 首次启动了“人脸识别”技术，用户要打开手机摄像头，由系统拍摄并抓取用户若干面部影像，再进行检测，已完成身份核实，纯网络操作及审核。

除了i贷，平安普惠已在经营中的无抵押产品还包括业主贷、车主贷、寿险贷等12项之多。

有抵押事业部的总经理是秦福荣，他曾任通用金融(台湾)、台新银行(台湾)个人金融的催收、产品、市场营销负责人。2013年加入平安。“今年8月17号，我们会推出第一个有抵押产品，叫宅e贷，之后，我们设计的抵押物还可以扩充到黄金、信托等产品。”赵容奭说。

而最后一块，SME可以说是平安普惠目前积累最少的领域，事实上，平安信保之前曾尝试在几个城市小范围推广SME，但最终反馈并不理念。富登担保虽然在中 小企业贷领域有所积累，但问题是，收购前富登担保的业务模式并不适合平安普惠，首先，富登定义的中小企业是年销售额在800万以上，而赵容奭希望SME所 服务的企业是真正的微型企业，即年销售额在300万以下，真正错开银行的客户，达到普惠的目的;其次，富登担保之前提出的“中小企业信贷工厂”的理念虽 好，但并没付诸实际。

结合这两点，赵容奭做出的调整是，将SME的线下服务单独列出，形成单独的门店，“我们叫分公司，SME分公司招聘的业务员和门店经理很多是有过银行从业经验的，SEM需要单独产品，单独的考核和单独的销售激励机制。”赵容奭说。

信贷工厂的理念依旧在使用，但有所调整，“门槛降低，服务对象的数量增加，实现真正的工厂流程，目前工厂里平均客户的贷款金额不到50万元。”他说。

SME事业部的总经理是吕娜，吕娜曾任职民生银行福州分行副行长，先后分管零售、公司、人力版块。2015年加盟平安。据了解，平安普惠在民生银行挖角数人，以开拓小微企业贷。

凭贷款业务数据吸引海量客户

产品线定型以后，销售和风控就要如影随形。销售团队主要分为线上和线下，赵容奭所指的线下，就是整合之后的总共650家门店，在所有公司都朝着轻量化趋势发展时，平安普惠这种拖着一堆线下门店的做法有些另类。

“我们不仅不会砍掉地面部队，反而要壮大，原因有三：一是他们盈利，没理由砍;二是如今市场上的P2P将主要获客渠道也转到线下，这就说明线下渠道是有价值的;三是线上线下的客户构成很不一样，两者可以相互补充，相互促进。”他说。

事实上，线下门店对于平安来说还有一个非常重要的功能，即风控的第一道门。

赵容奭介绍，每间线下门店团队40人左右，其中30个人是销售员，一个门店经理，一个门店副经理，10个人左右是专门的风控专员，他们非常重要的工作就是 逾期管理。“当业务员代入新客户时，首先他们要做第一轮筛选，查看客户材料，跟客户面谈，做一个初审，初审之后才会到总部集中审批，放款之后，门店风控专 员要给客户打电话，提醒客户，马上到还款日了，你有没有问题，如果变成逾期客户，他们还需要催收，所以，他们一部分工作是审批，一部分催收，他们的收入、 奖金，都是取决于逾期管理的表现。”

650家门店形成分布在全国的3000名风控专员，“他们可以对客户进行审批或者是采取法律行动，试问，市场上其他竞争者谁有这个能力?成立这样的团队网络最起码需要5-6年的时间。”赵容奭说。

从总部的风控设置来说，目前尚存两种风控模型，一是陆金所的P2P，一平安信保，两者风控规则很不一样，合并之后，平安普惠需要将其整合为一样流程，“我们也在研究，看哪边有更多优势，哪个运营阶段更有优势，直接把两者优势结合到一起，然后整合线下运营流程。”他说。

而所有的风控效果最终会指向坏账率，赵容奭设定的最高坏账率是：抵押品业务最高2%，平均1%左右;无抵押业务中优质客户3%左右，次级客户8%左右;SME无经验，待定。

马明哲为平安普惠2015年设定的目标是新增贷款1000亿，“我们差不多完成了，上个月单个月是新增80亿左右，而且目前还没有真正开始有抵押业务，SME的量也很小，”他说。

正如赵容奭所说，市场竞争者越来越多。消费金融正在风口上，是一块大蛋糕，每个人都想咬一口，尤其是已经在互联网沙场征战多年，对于金融领域好奇乐观的互联网公司。

“他们从线上开始，虽然他们有海量的行为数据，但现在他们需要考虑的是如何使用这些海量的行为数据来做贷款业务，而我们以贷款起家，现在我们是要考虑的是如何用贷款业务数据去接受更多的海量客户。”赵容奭说。

尽管刚成立不久，但据了解，上市已经在平安普惠的计划之列。